我曾在一個(gè)微信群內(nèi)看到同行們，關(guān)于產(chǎn)銷差率問(wèn)題的交流情況：

 問(wèn)：各位同仁，有人說(shuō)降低產(chǎn)銷差率劃不來(lái)，怎么說(shuō)服?

具體如：一水司有自己的測(cè)漏隊(duì)三人，源水為水庫(kù)水，全年供水量約2000萬(wàn)噸，去年通過(guò)內(nèi)部和外請(qǐng)測(cè)漏等手段產(chǎn)銷差率從百分之二十降低到百分之十，測(cè)漏工資等共計(jì)花費(fèi)約八十萬(wàn)元，而降低百分之十產(chǎn)銷差的收益為  少供水約二百萬(wàn)噸，一噸水的藥電耗成本約0.2元，節(jié)約成本40萬(wàn)元，也就是說(shuō)花費(fèi)八十萬(wàn)測(cè)漏費(fèi)產(chǎn)生節(jié)約四十萬(wàn)的成本，劃不來(lái)；當(dāng)然降低產(chǎn)銷差還有好多社會(huì)效益在里面，但水司到了產(chǎn)銷差百分之十的現(xiàn)狀，是不是就可以撤銷測(cè)漏隊(duì)伍，不必要外請(qǐng)專業(yè)隊(duì)伍，只是平時(shí)日常工作是加強(qiáng)就可呢？請(qǐng)各位老師朋友告知。

答：對(duì)，所以要研究個(gè)經(jīng)濟(jì)漏損，產(chǎn)銷差不是越低越好。

這個(gè)回答似乎過(guò)于簡(jiǎn)單了。因此，有必要糾正一下,從以下三點(diǎn)來(lái)綜合考慮，更為合適。

01 平衡點(diǎn)是必然存在的

第一，顯然，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，任何收益都是要付出成本的。所以必然有一個(gè)經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)，存在邊際效應(yīng)。

但是對(duì)水務(wù)公司而言，產(chǎn)銷差率，當(dāng)然是越低越好。從經(jīng)濟(jì)效益看，漏損的水越少，收入越高；從社會(huì)效益來(lái)看，就不用多說(shuō)了，節(jié)約水資源?。。?p style="text-indent: 2em;">需要重點(diǎn)提示的是：

關(guān)于漏損率問(wèn)題，不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的問(wèn)題那么簡(jiǎn)單，政府部門對(duì)漏損率指標(biāo)的成本監(jiān)審標(biāo)準(zhǔn)；國(guó)家制訂標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)整個(gè)行業(yè)控制，制定了量化標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)上市水務(wù)公司的漏損率進(jìn)行信息批露等等措施，你就知道漏損率這個(gè)指標(biāo)背后的意義有多大了。

02  每個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)是不同的

第二，每個(gè)公司的管理水平不一樣，產(chǎn)銷差率的現(xiàn)狀不一樣，而且投入與產(chǎn)出的平衡點(diǎn)也不一樣。為了便于說(shuō)明，我再舉一個(gè)例子：甲公司的經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)是10%，現(xiàn)狀是14%。乙公司的經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)是6%，現(xiàn)狀是9%。兩者都有潛力去挖。要分析兩方面的原因：一方面是現(xiàn)狀的差距；另一方面是平衡點(diǎn)的差距。

所以，你要特別關(guān)注的不是兩個(gè)公司的漏損率不同，而是——漏損率的平衡點(diǎn)不同?。?！

正是這個(gè)平衡點(diǎn)：能夠真實(shí)反映供水公司的物理漏損與管理漏損，標(biāo)志著兩家公司的軟件建設(shè)與硬件建設(shè)是完全不一樣的。在漏損率這個(gè)指標(biāo)上，兩家公司具有不同的基因。不同的基因，就有不同的做法。

03 漏損控制另一個(gè)重要目標(biāo)是：降低平衡點(diǎn)

第三，當(dāng)漏損點(diǎn)達(dá)到經(jīng)營(yíng)平衡點(diǎn)后，是不是維持這個(gè)漏損率就可以了？當(dāng)上述例子中的甲公司達(dá)到10%時(shí)，是不是就維持在10%就可以了？答案是否定的?。?！甲公司應(yīng)該降低平衡點(diǎn)，或者說(shuō)，應(yīng)該把平衡點(diǎn)下移。因此，甲公司應(yīng)該向乙公司對(duì)標(biāo)，為什么兩者的平衡點(diǎn)不一樣？是管網(wǎng)資產(chǎn)量的問(wèn)題還是檢漏成本不一樣？是更新管網(wǎng)的價(jià)格不一樣還是管道安裝的質(zhì)量不一樣？等等，要根據(jù)水平衡表追根溯源，遵循"不重不漏”（MECE)原則，找到公司的管理漏損與物理漏損中所有的要點(diǎn)。

比如提問(wèn)者所舉的案例中，測(cè)漏工工資等花費(fèi)為80萬(wàn)元，而節(jié)約電耗、藥耗等只有40萬(wàn)元，那么你要問(wèn)的重點(diǎn)應(yīng)該是：為什么為了節(jié)約這40萬(wàn)元的成本，你要花出的代價(jià)是80萬(wàn)元，而不是30萬(wàn)元。這個(gè)可能性有多大？這就是向管理要效益！?。?/span>

因此，漏損率的控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在不同的公司、不同的階段，漏損控制的平衡點(diǎn)是不一樣的，因此不同的公司和不同的階段，漏損控制的主要矛盾和矛盾的主要方面是不一樣的。

所以，每一個(gè)公司的現(xiàn)狀都有一個(gè)產(chǎn)銷差率的經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)。而管理者的二個(gè)職能:在一定的時(shí)段內(nèi)，降低它。達(dá)到經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)時(shí)，如何把這個(gè)平衡點(diǎn)降低，然后繼續(xù)做好降低漏損率。不斷迭代技術(shù)手段，壓縮成本。也就是如下圖所示：一個(gè)企業(yè)在達(dá)到平衡點(diǎn)后的目標(biāo)是如何使Q1點(diǎn)，移動(dòng)到Q2點(diǎn)，至于中間涉及到哪些因素，每個(gè)公司可能各有側(cè)重，需要每個(gè)部門做好計(jì)劃，共同參與。這個(gè)理念與創(chuàng)新曲線類似，如何從Q1到Q2,就是破局點(diǎn)。這個(gè)破局點(diǎn)，就是漏損率的主要矛盾。

最重要的問(wèn)題來(lái)了：如何降低漏損率？

一個(gè)簡(jiǎn)單的工具是：水平衡表；

水平衡表有一個(gè)最低層的邏輯：水從哪里來(lái)，水到哪里去？

不同的公司，都有一張各俱特色的水平衡表；同一公司的不同部門，都有不同的“漏損”概念。

對(duì)于漏損率問(wèn)題，回答這個(gè)問(wèn)題的對(duì)象應(yīng)該分不同層級(jí)，舉例如下：

水務(wù)集團(tuán)：從水庫(kù)來(lái)，到每家每戶的水龍頭上去；

關(guān)鍵詞： 關(guān)于 供水 底層 邏輯