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清徐農(nóng)商銀行自2013年7月改制以來，遵循現(xiàn)代銀行管理理念，堅持以“三會一層”為抓手，逐步建立了“黨委核心領導、董事會戰(zhàn)略決策、高管層執(zhí)行落實、監(jiān)事會依法監(jiān)督”的公司治理機制，提升了“三會一層”履職的專業(yè)性和有效性，使公司治理從“形似”走向了“神似”。目前，清徐農(nóng)商銀行在完善公司治理的基礎上，針對管理方向、管理斜街、管理效能等，實施精細化、流程化、差異化精準推進，從而助力業(yè)務經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展。截至2月末，清徐農(nóng)商銀行各項存款余額171.05億元，較年初凈增6.27億元；各項貸款余額105.7億元，較年初凈增3.6億元。

從“公司治理”的改革路徑中，清徐農(nóng)商銀行對管理方向和管理流程進行了深度解讀，支農(nóng)支小的服務定位在董事會、董事長的戰(zhàn)略部署中充分體現(xiàn)，風控第一的經(jīng)營理念在經(jīng)營層、行長的經(jīng)營決策中穩(wěn)步落地，科學合理的監(jiān)督管理在監(jiān)事會、監(jiān)事長的擔當履職中深度釋放。目前，清徐農(nóng)商銀行以系統(tǒng)建設為抓手，圍繞精細化管理目標和業(yè)務落點，在信貸管理、運營管理、風險管理等方面實現(xiàn)了強勢推進、重點突破。其中，根據(jù)授權(quán)業(yè)務權(quán)限上收、風險管理集中化等要求，對柜面業(yè)務、管理流程進行梳理再造，對每個流程節(jié)點進行風險揭示，進一步明確了對應的評價標準、考核標準和控制措施；以創(chuàng)建“普惠金融鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點”為抓手，大力推進“一行一品”特色網(wǎng)點建設，將基層網(wǎng)點建設與普惠金融、服務創(chuàng)新等結(jié)合起來，打造了“綠色銀行”孟封支行、“惠農(nóng)銀行”柳杜支行、“雷鋒銀行”經(jīng)濟開發(fā)區(qū)支行、“便民銀行”梗陽支行等特色網(wǎng)點。

面對高質(zhì)量發(fā)展需求，單純的“結(jié)果管理”已不能滿足對進步度的管理需要。為此，清徐農(nóng)商銀行實施創(chuàng)新管理，對重點步驟、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、執(zhí)行情況進行“自然過渡式”過程管理，提升精細化管理水平和風控能力。一方面，清徐農(nóng)商銀行通過《績效考核管理系統(tǒng)》的數(shù)據(jù)跟蹤、分析、統(tǒng)計、匯總功能，對經(jīng)營管理工作進行精準計量和實時反饋，提供常態(tài)化導向服務，確保每一項工作都可以“無縫銜接”，同時結(jié)合考核重點和職責分類，把“過程管理”細化到每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每筆業(yè)務。另一方面以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷蜷_展“進步度考核”，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)、執(zhí)行情況、運行質(zhì)量等考核中抓細節(jié)、比數(shù)據(jù)，打通斜街“腸梗阻”，并根據(jù)效率和管理需求，設置符合工作實際的評價標準和評價流程，完善跟蹤評價機制，有效推進“結(jié)果目標”的快速實現(xiàn)。

遵循服務“三農(nóng)”和中小微企業(yè)的發(fā)展定位，清徐農(nóng)商銀行用“大配合、大機制”，加強渠道建設，提升服務效能。在基層網(wǎng)點，清徐農(nóng)商銀行組建了以“客戶為中心、發(fā)展為導向”的專業(yè)營銷團隊，通過重心下沉、腳步前沿等配套服務機制跟進，搭建大金融、大客戶、大合作平臺，以提升服務廣度和服務效率；在高頻率、多維度、廣撒網(wǎng)的服務機制下，清徐農(nóng)商銀行探索出了“龍頭企業(yè)+農(nóng)戶+農(nóng)商行”“基地+合作社+農(nóng)戶+農(nóng)商行”的服務模式；依托晉享生活APP、“興農(nóng)快貸”獲客平臺、手機銀行等互聯(lián)網(wǎng)金融工具，加大產(chǎn)品開發(fā)和渠道服務建設，建立線上線下聯(lián)動的商戶聯(lián)盟和積分商城，升級客戶體驗，打通服務客戶“最后一米”。

關(guān)鍵詞： 農(nóng)商銀行 過程管理 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 執(zhí)行情況 精細化管理